Welkom bij onze Blog

Details van het vak

Naar onze bevindingen

Warm geld en een kloppend hart

Onlangs was ik bij de opening van een spullenbibliotheek in de Kolenkitbuurt in Amsterdam. Alles klopte: spullen genoeg, veel bezoekers, en enthousiaste vrijwilligers om de zaak te runnen. En het is niet hun enige initiatief van de kunstenaars van Cascoland die hier actief zijn kijk maar eens op hun prachtige website. Er is een logeerhuis voor ‘tantes uit Marokko’, omdat de huizen in deze buurt zijn niet zo groot zijn. In grote steden slingert veel brood rond in plantsoenen en op straat. Gemeenten plaatsen daartegen verbodsborden. Cascoland adresseert het onderliggende motief (van de islam mag je geen brood weg gooien) en heeft een mobiele broodvergister gebouwd.

Alles leek te kloppen bij de opening van de spullenbibliotheek. En voor mij toch niet echt. Dit soort initiatieven zijn alleen kansrijk als er een paar betrokken en slimme mensen zijn die met geen of weinig inkomen genoegen kunnen en willen nemen. Natuurlijk zijn er in zo’n buurt vele vrijwilligers die het fijn vinden als zij zinvol bezig zijn. Maar er is ook een kloppend hart nodig, een paar dragende gangmakers die de activiteiten initiëren en in de lucht houden. Als die wegvallen komt meteen de continuïteit in gevaar.

Een paar kilometer verderop zat al sinds 2011de actieve winkelstraatvereniging GeefomJanEef. In de Jan Evertsenlaan. Deze is per 31mei jl. helaas gestopt. Het leek zo’n unieke combinatie van ‘oude’ en ‘nieuwe’ buurtkrachten. Via de BIZ-regeling (Bedrijven Investerings Zone) betaalde de overheid mee voor activiteiten mits de winkeliers 20% van het gemoeide bedrag bijdroegen: de winkeliers zijn er op 31 december 2016 uitgestapt.

In de 5 succesvolle jaren heeft het winkelbestand in de Jan Evertsenstraat een mooie impuls gekregen. De leegloop van winkels werd opgevangen met nieuwe opvolgers en pop-ups. Allerlei activiteiten zoals het jaarlijkse festival en de maandelijkse Mercatorpleinmarkt brachten bekendheid en passanten. De activiteiten van de winkeliersvereniging werden gedaan en gedragen door bewoners en ZZP-ers die maximaal voor hun 1/3e van hun tarief werkten. Dat klonk als een prachtige coalitie. Maar uiteindelijk kozen de meeste winkeliers dan toch voor de concrete opbrengsten voor de eigen zaak, nu. Die kon de vereniging hen blijkbaar onvoldoende bieden. Natuurlijk kunnen Jeroen Jonkers en zijn maatjes van GeefomJanEef trots terugkijken op hun resultaat. Maar hier wordt ook kapitaal vernietigd in de vorm van ervaring, platform en betrokkenheid van bewoners die echt geven om de Jan Eef.

Het sterkt mij in de overtuiging dat we betere arrangementen nodig hebben voor de financiering van burgers en ondernemers die publieke waarden realiseren. Zoals Cascoland en GeefomJanEef. Zeker nu de overheid die (steeds meer) laat liggen. Samen met Rob Mommers (voormalig directeur HR van ABN AMRO) werk ik aan een publicatie over dit vraagstuk, werknaam Impact Financiering. Wij spreken met initiatieven en ondernemingen die experimenteren met nieuwe vormen van financiering. Met geld van partijen en mensen die zich betrokken voelen bij het initiatief, de opbrengsten, de mensen die het doen. Warm geld noem ik dat. Dat kan komen van een community rond een burgerinitatief, maar ook in de keten (leveranciers, afnemers) van een sociale onderneming. Als u een voorbeeld heeft of kent: laat, een bericht achter op onze site: ik hoor het graag!

De wethouder is mijn baas niet

Met Pieter Tops mocht ik onlangs bij het NSOB de module ‘bestuurlijk-ambtelijke’ verhoudingen verzorgen in een leergang voor ambtenaren. Intelligente en ervaren mensen die bereid waren om ons een kijkje in hun keuken te geven. In die twee dagen ontrolde zich voor onze ogen een ongekende werkelijkheid.

Iedereen in het openbaar bestuur die regelmatig met bestuurders verkeert, weet dat een bestuurder soms in de stress schiet en tekeer kan gaan tegen ‘zijn’ ambtenaren.

In de leergang bleek echter dat het geen incidenten meer zijn, maar dat hier sprake lijkt van een systematische nieuwe verhouding; een verhouding die aan de kant van bestuurders verschijnselen vertoont van willekeur en machtsmisbruik en aan de kant van ambtenaren verschijnselen laat zien van risicomijdend en onderdanig gedrag.

De verhouding tussen bestuurder en ambtenaar is zo een (verengde) verhouding geworden tussen baas en medewerker, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, een hierarchische verhouding. Voor vele ambtenaren en bestuurders is dit een vanzelfsprekende waarheid geworden. “Natuurlijk is de wethouder de baas”.

Voor de bestuurder: Ik betwijfel dat het goed is dat de bestuurder de baas is, dat hij of zij hierarchisch direct leidinggeeft aan het werk van de ambtenaren. Dan gaat de bestuurder op de stoel van de hoogste ambtelijke bazen zitten. Verliest de bestuurder daarmee niet zijn wezenlijke meerwaarde uit het oog? Namelijk politiek richting enerzijds en anderzijds dagelijkse politiek bedrijven, dwz. in de politieke arena het spel goed spelen.

Voor de ambtenaar: Het lijkt me niet goed voor de ambtenaar dat de bestuurder feitelijk zijn direct leidinggevende is. Daarmee wordt de ambtenaar overbiddelijk de politieke arena ingetrokken. Dat staat op gespannen voet met het dienaar zijn van het algemene, van het publieke belang, gebaseerd op deskundigheid in inhoud en in het borgen van de rechtmatigheid van overheidshandelen – onafhankelijk van politieke wind -.

Het staat naar mijn idee ook op gespannen voet met de roep om een responsieve overheid, ambtenaren die midden in de samenleving staan, ambtenaren die de dienaar zijn van hun burgers en ondernemers en samen met burgers, maatschappelijke partners en ondernemers tot ‘cocreatie en coproduktie’ komen ; ambtenaren die een eigen maatschappelijk netwerk hebben en daarmee de publieke zaak dienen.

Het lijkt me de hoogste tijd dat ambtenaren weer een eigen plek opeisen, een eigenwaardige positie ten opzichte van de politiek, beide de publieke zaak dienend. Dat vraagt een herwaardering van de basis van onze democratie, de trias politica, met een eigen plek voor de uitvoerende macht, en het vraagt een herdefinitie van de ‘bureaucraat’ zoals Weber de ideale ambtenaar ooit omschreef.

Ik noem haar/hem Publiek Dienaar. Mensen die met trots, plezier en uithoudingsvermogen de publieke zaak dienen. Mensen die weten dat de politiek daarin een belangrijke rol vervult en die in staat zijn deze rol, ook in dienende zin, tot hun recht te laten komen, zonder daarin hun eigen rol en positie te verliezen.

Nieuwe spelregels tussen bestuur, ambtenaren en samenleving zijn daarvoor nodig. [1]

De komende maanden ga ik daarmee aan de gang.

 

Laat het me weten als je ervaringen in dit veld hebt en als je verder mee wilt denken en praten over de herwaardering van de ambtenaar tot Publiek Dienaar.

 

[1] In het essay Nieuw Publiek Werken gaan we hier dieper op in.

 

Waarom willen we zo’n tandeloze commissie

Opinie
De stadsdeelwijken mogen straks een adviescommissie kiezen. Een onzalig besluit, betogen Frank van Erkel, Willem van Spijker en Pieter Tops.

DOOR: FRANK VAN ERKEL, WILLEM VAN SPIJKER EN PIETER TOPS
27 MAART 2017, 14:35

De discussie over het bestaan van de stadsdelen is een speelbal van politieke belangen. En dat al dertig jaar lang. De meeste burgers zijn in deze discussie allang afgehaakt. Het wordt tijd dat de politiek over haar eigen schaduw heenstapt.

Waar ging het ook alweer om? In de jaren tachtig werd in Amsterdam de noodzaak gevoeld om burgers en overheid nader bij elkaar te brengen. Burgers moesten meer invloed krijgen op de ­eigen leefomgeving en op ‘hun’ stad.
De stadsdelen hebben zeker aan deze doelen bijgedragen. Zij hebben de invloed van burgers op hun omgeving vergroot. Ze hebben het bestuur meer gebiedsgericht en uitvoeringsgericht gemaakt.
Maar de stadsdelen zijn te zeer minigemeenten geworden, met te veel gekozen raadsleden en bestuurders, die soms meer op elkaar zijn ­gericht dan op de stad en de burgers. Juist in deze tijd van toenemende spanningen en scheidslijnen is ‘nabijheid’ van belang.
Goede uitvoering, minder politiek en meer democratie is dan ook het devies.
Het bruist in de steden van de initiatieven: zowel burgers als ondernemers zijn bereid om publieke taken ter hand te nemen en dat te doen in publieke verantwoording. Zonder de bijdragen van al die burgers en ondernemers zouden de steden niet goed kunnen functioneren.
Tegelijkertijd zien we maatschappelijke ­tegenstellingen scherper worden: tussen ­kosmopolieten en nationalisten, tussen wit en zwart, tussen stad en regio. Het ontbreekt aan natuurlijke verbindingen. De scheidslijnen worden almaar sterker, zo laten vele rapporten zien. Wie in de Amsterdamse wijken en regio rondloopt, ziet deze segregatie zich voltrekken.

Constructieve meerderheid
Het is een gezamenlijke uitdaging om te zorgen dat al die mensen naast en met elkaar kunnen leven. Dat vraagt om een krachtige democratische basis, waarin alle burgers een plaats hebben; niet alleen politici, maar ook de ongeschoolden, de bonte veelheid van minderheden, burgers en ondernemers die zich inzetten voor de publieke zaak.
Dat vraagt om het mobiliseren van de ‘constructieve meerderheid’, zoals burgemeester Van der Laan dat onlangs noemde.
De huidige stadsbesturen, met hun almaar smaller wordende democratische legitimatie, zijn hiertoe niet goed in staat. Een drastische hervorming is noodzakelijk.
Juist in deze tijd van toenemende spanningen en scheidslijnen is ‘nabijheid’ van wezenlijk ­belang. Dagelijkse uitvoering dicht bij huis. Mensen die elkaar kennen. Mensen die in staat zijn om met kwaliteit en gezag de benodigde publieke diensten te leveren. Zodat niemand langdurig buiten de boot valt en er maximale mogelijkheden zijn om mee te doen.
Zorg dat de bestuurders ook bestuurlijk gezag kunnen uitoefenen en niet slechts de ­verlengde arm zijn van het college.
Wezenlijk daarvoor zijn frontlijnwerkers met groot mandaat, die in plaats van de centraal-stedelijke diensten bepalen hoe er in de wijken wordt gewerkt.
Het huidige budget van de stadsdelen en de uitvoeringsbudgetten van de centrale diensten komen wat ons betreft ter ­beschikking van deze frontlijnwerkers.
Via een burgerbegroting beslissen burgers mee over de besteding van hun gelden. Burgers en sociale ondernemers krijgen volop de ruimte om ­publieke taken te vervullen. Zij hebben voorrang als ze concreet voorstellen doen.

Zonder enige bevoegdheid
Onlangs heeft de gemeenteraad een onzalig besluit genomen, waarin burgers via rechtstreekse verkiezingen in 22 stadswijken een ‘adviescommissie’ kiezen, bestaand uit elk vier leden: 88 commissieleden zonder enige bevoegdheid.
De vraag waarom burgers deze mensen zouden willen kiezen, wordt niet gesteld. Evenmin wordt de vraag gesteld wie in zo’n tandeloos ­orgaan gekozen wil worden. (De wijkraden hadden vijftig jaar geleden al meer armslag.) Wel wordt uitgebreid ingegaan op de vergoeding voor deze commissieleden.
Verstandig in het raadsbesluit is het benoemen van drie bestuurders per stadsdeel. Zorg dan wel dat deze bestuurders ook bestuurlijk gezag kunnen uitoefenen en niet slechts de ­verlengde arm zijn van het college. Selecteer deze bestuurders zo dat ze slagkracht kunnen bieden aan de uitvoering. Juist als het gaat om goede uitvoering in de gebieden, is er bestuurlijke dekking nodig, zo is onze ervaring.
Deze bestuurders kunnen gezaghebbend optreden richting de centrale ambtelijke diensten, het college en de partners in de stad. ­Wezenlijk onderscheid tussen een bestuurder en een ambtenaar is dat de eerste directe verantwoording heeft af te leggen in het openbaar.
Daarom noemen we het ook ‘openbaar bestuur’. Het raadsbesluit voorziet hier niet in. Doe dat wel, en behoud daarmee de bewezen waarde van een lokaal bestuur en een overheid die gebiedsgericht en uitvoeringsgericht is, dicht bij de burgers.

Frank van Erkel (oud-directeur organisatie­vernieuwing bij de gemeente en oud-stadsdeel­secretaris), Willem van Spijker (oud-programmadirecteur stadsprovincie Amsterdam), Pieter Tops (hoogleraar bestuur Tilburg University).

Nieuw Publiek Werken

Dit gehele essay als PDF in je inbox? Vul dan hieronder je naam en email in en download het bestand vervolgens gratis.
Wij zijn benieuwd naar jullie ervaringen, stuur ons gerust een bericht.

Geef uw naam en e-mailadres op voor uw gratis download.

Ervaring 1

PubliekeWerken1Een half jaar geleden werd ik gevraagd om een dag te begeleiden met het College en de fractievoorzitters van de collegepartijen in een grote stad. Een jaar daarvoor was mij de eer vergund om dit College te mogen formeren. Het College bestaat deels uit ervaren bestuurders en deels uit nieuwe mensen. De fractievoorzitters zijn goeddeels nieuw in deze rol. Ik kreeg het verzoek om eerst met ieder individueel te gaan praten. Dat bleek een schokkende ervaring. Ik had de meesten vorig jaar leren kennen als weliswaar eigenzinnige maar ook capabele, coöperatieve en vooral optimistisch vrolijk gestemde mensen. En nu trof ik volop frustratie, boosheid en wanhoop. Gevoelens van miskenning, wantrouwen en misplaatstheid streden om de voorrang. Wat was hier gebeurd? Een gezamenlijke analyse leverde onder meer op dat de Raad probeerde te sturen waar ze niet toe in staat bleek, dat sommige Collegeleden zich op ongepaste wijze de oren lieten wassen door populistische Raadsleden, en dat het College samen nauwelijks koers en richting had. En in dit spel was een ieder verloren geraakt, naar hun eigen gevoel aan het lot overgelaten. “Als ik dit had geweten, had ik mijn mooie baan nooit opgezegd, dit levert mij alleen maar frustraties op”.

Ervaring 2

PubliekeWerken2Een clubje bevlogen ambtenaren uit verschillende gemeenten (secretarissen, strategen) vroeg mij als aanjager mee te doen bij het ontwikkelen van een aansprekende regionale toekomstagenda . Met veel enthousiasme begonnen we aan de klus. Maar hoe we het ook probeerden, het lukte maar niet om uit om uit procedurele en procesmatige gesprekken te komen. De vraag wie op welk moment bij wat betrokken moest worden, domineerde voortdurend de discussie. Wanneer informeren we de bestuurders? Wanneer betrekken we de gemeenteraden? Hoe moeten we de drie O’s betrekken (ondernemers, onderwijs en onderzoek) Ook de raadsgriffiers wilden een rol spelen. Hun boodschap was voortdurend om de raden zo vroeg mogelijk in de discussie te betrekken. Ook al was daar geen enkele inhoudelijke reden voor en lag er nog niet het begin van een verhaal dat richting aan die discussie zou kunnen geven. Het leidde tot een bijeenkomst met raadsleden, die weinig opleverde, behalve wat chagrijn. Om het proces te redden werd uiteindelijk een heel andere koers gekozen: het werd uit de gemeentelijke organisaties gehaald en in de handen van een buitenstaander gelegd. Eigenlijk een zwaktebod, maar de enige manier om verder te komen. Wanneer we dit verhaal met mensen uit andere gemeenten delen, is er veel herkenning: de interne complexiteit is heel groot en vaak verstikkend geworden.

Ervaring 3

PubliekeWerken3Twee jaar geleden werd ik door de gemeentesecretaris gevraagd om de organisatieontwikkeling van de gemeente samen met hem vorm te geven. Onze doelen waren ambitieus: de kloof tussen overheid en maatschappij overbruggen, de uitvoering centraal stellen, weer midden in de buurten komen te staan, echt weten wat er speelt en in samenspraak met burgers en ondernemers snel en flexibel inspelen op wat wenselijk is. Gewenste cultuur en structuur zouden hand in hand oplopen. Gepassioneerd begonnen we aan de opgave. Terugkijkend was de werkelijkheid weerbarstiger dan verwacht. Het proces werd taai en de passie lekte weg. Voor je het weet raakt het wenkend perspectief uit zicht en besteed je aandacht aan zaken die nodig lijken (uniformering, formele procedures, nieuwe structuren). Blijkbaar zijn die behoudende systemen bijzonder krachtig. Er zit in onze stad veel (gezamenlijke) kracht bij ambtenaren, burgers en ondernemers, maar het is erg lastig om al dat potentieel tot wasdom te laten komen. Het lijkt wel of we daarvoor eerder blokkades opwerpen dan afbreken.

 

Nieuw Publiek Werken

Deze ervaringen in zo korte tijd zetten ons aan het denken. Wat is er aan de hand? We maken een eerste analyse. We spreken er over met bestuurders en ambtenaren, met wetenschappers en actieve burgers. En zij bevestigen onze verontrusting. De lokale overheid lijkt gevangen in een kramp van institutionele machteloosheid. Het kraakt en het piept.

En tegelijkertijd zien we bij diezelfde overheid en vooral bij burgers, ondernemers en maatschappelijke instellingen allerlei initiatieven om tot een betere invulling van het publieke domein te komen, om publiek leiderschap anders vorm te geven.

Deze initiatieven bieden inspiratie om te duiden wat nieuwe perspectieven voor publiek leiderschap kunnen zijn. Daar is samenspel voor nodig: overheid en maatschappelijk initiatief hebben elkaar nodig en kunnen elkaar versterken. Dat veronderstelt wel de ontwikkeling van nieuwe repertoires, aan beide kanten.

PubliekeWerken5Aan de kant van de samenleving zien we meer vitaliteit dan bij de overheid, hoezeer die soms ook haar best doet. Dat heeft iets tragisch; er wordt veel publiek engagement verspilt, dat ook bij overheidsmensen volop aanwezig is. Het verkleinen van dit ‘energielek’ is een van de redenen waarom we dit essay hebben geschreven.

In dit essay proberen Frank van Erkel, Pieter Tops en ik te achterhalen wat er aan de hand is, wat kraakt en piept, wat zo machteloos maakt. En we schetsen perspectieven om weer vanuit kracht te opereren.

Dit gehele essay als PDF in je inbox? Vul dan hierboven je naam en email in en download het bestand vervolgens gratis.
Wij zijn benieuwd naar jullie ervaringen, stuur ons gerust een bericht.

Bij een andere blik hoort een ander geluid

Ik heb in de afgelopen drie maanden een aantal opmerkelijke geluiden gehoord. Verandert er iets in onze blik op organisaties?

Overheid

Een vriend van mij is directeur bij een grote overheidsorganisatie. Hij vertelde mij dat hij in het afgelopen jaar een bijzondere wens heeft weten te realiseren. Hij heeft een groot aantal afdelingen weten op te heffen. Niet omwille van een bezuinigingsoperatie maar omwille van de effectiviteit. “Als ik naar onze organisatie kijk dan zie ik eigenlijk maar twee zaken: werk en mensen. Wat essentieel is, is dat die twee optimaal op elkaar afgestemd worden. Het werk vraagt om kennis en kunde en dat is wat mensen in huis hebben. En wie kunnen die match beter maken dan die mensen zelf?” 350 ambtenaren werken nu alsof zij ZZP-er zijn. Zonder de verkokering van afdelingen of de bemoeienis van management. Elke week wordt er een overzicht gepubliceerd van lopende projecten en programma’s. Medewerkers bepalen zelf waar zij hun bijdrage leveren. Ze weten waar ze goed in zijn en kennen hun eigen agenda. Derhalve bepalen ze zelf waar hun capaciteiten het best tot zijn recht komen. Natuurlijk zijn er Mast Diemerparkkanttekeningen te plaatsten bij dit concept. Niet elke medewerker voelt zich thuis in deze ‘structuurloze’ structuur. Je moet een zeker zelf-organiserend vermogen bezitten en verantwoordelijkheid willen dragen. “Sommigen vragen zich af wie nu hun leidinggevende is, degene die hen vertelt wat ze moeten doen. Dat zijn ze nu zelf. Dat is wennen.” Er blijft altijd een zekere mate van coördinatie en afstemming nodig. Deze wordt verzorgd door projectleiders en programmamanagers, en een klein team van coördinatoren. Maar het idee blijft eenvoudig: geef mensen de ruimte om het beste van zichzelf te geven in relatie tot de opgaves waar de organisatie voor staat.

Onderwijs

Onlangs moest ik een gastcollege geven op een hogeschool. Daar trof ik toevallig een oud klasgenoot van de middelbare school. Zij vertelde dat ze net van functie was veranderd. Zij heeft een aantal jaren als opleidingsmanager van een groot team docenten gewerkt. Dit was een energievretende baan waarin ze voortdurend gericht was op productie, uren en kosten. Ze was toe aan iets anders en werkt nu als innovatiemanager binnen hetzelfde instituut, een rol waarin zij verantwoordelijk is voor drie zaken: de thema’s waar het onderwijs zich de komende vijf jaar op moet richten; de didactische werkvormen die daar bij aansluiten; en de organisatieinrichting die het onderwijs van de toekomst mogelijk gaat maken. Een boeiende opdracht dus. In deze rol stuurt ze collega’s in projecten aan. “Ik zie nu pas hoe verstikkend ons onderwijssysteem is. Jarenlang had ik klagende en zieke collega’s aan mijn bureau en moest ik leuren om mensen in beweging te krijgen. Nu lopen mensen spontaan met hun ideeën bij mij binnen. Ik kan ze ruimte geven en aanmoedigen om creatief te zijn, om lef te tonen. Wat een verschil. En de output? Het onderwijssysteem is nog niet gekanteld maar we zijn wel in beweging!” Een opmerkelijk geluid, uit een wereld waarin het kernproces (opleveren van gemotiveerde, goed toegeruste studenten) soms op gespannen voet staat met de eisen van de organisatie (sturen op output en beheersen van kosten).

Politiek-bestuurlijk

In het kader van een wijkproject zat ik niet zo lang geleden met enkele bestuurders en ambtenaren van een middelgrote gemeente aan tafel. Het ging over het stimuleren en waarderen van initiatieven ‘van onderaf’. Er werden diverse belemmeringen besproken, zaken waar je tegenaan loopt als je op een andere manier met elkaar samenwerkt. Daarbij kwamen de ‘cycli der dingen’ aan de orde. De systeemwereld van de overheid werkt volgens cycli van jaarplannen, kwartaalrapportages, wettelijke termijnen en periodieke raadsvergaderingen. Deze cycli zijn nodig omdat het gaat over doelstellingen, sturen en verantwoording afleggen. Ze schuren echter met de cycli van het dagelijks leven. Mensen hebben nu last van zwerfafval, willen nu een verbouwing van hun winkelpand realiseren, willen nu dat er gezorgd wordt voor hun zieke moeder. Toen wij het hier over hadden gebeurde er iets opmerkelijks. De wethouder naam het woord, “Ik weet hoe het werkt en ik begrijp waar de dingen vandaan komen maar diep in mijn hart wil ik iets anders. Die planning & controle cyclus, wat levert die ons nou echt op? Veel bureaucratie, energieverlies en frustratie. Het liefst zou ik ze aan de kant zetten. We moeten elkaar weer leren vertrouwen, we moeten ruimte maken voor het experiment en accepteren dat zaken soms misgaan. Leren door doen, dat zou zo mooi zijn.” En zijn collega-bestuurders en de aanwezige ambtenaren sloten zich daarbij aan. Pas later, toen ik er over na dacht, realiseerde ik mij hoe bijzonder deze uitspraak was. Deze politicus had er ook voor kunnen kiezen om afstand te houden of het systeem te rechtvaardigen. Hij deed echter het tegendeel – met getuigen erbij.

Zorg

Het laatste geluid komt uit de zorg. Een wereld die onder druk staat en geregeerd wordt door taakstellingen, bezuinigingen, richtlijnen en procedures. Ik mocht een workshop verzorgen voor de Raad van Bestuur en directies van een grote GGZ instelling. Het thema was vitaal project- en programmamanagement en een aantal van de aanwezigen zaten duidelijk ‘in de weerstand’. Project- en programmamanagement riep associaties op met plannen schrijven, voortgangsrapportages, beheersdrift en een algeheel gevoel Hijkraan blok 20van hardlopen in de branding. Eén van hen nam het woord. “Dit moeten wij niet willen. De wereld waarin wij opereren is soms te complex. Dat je stuurt op voortgang in een bouwproject kan ik me voorstellen maar als je praat over de grote transities in de zorg, dan laten deze ontwikkelingen zich niet plannen. Dan moeten we kort-cyclisch experimenteren en leren door te doen. Wat we nodig hebben is actie-onderzoek. Alleen door met elkaar koers te zetten, ruimte te maken en elkaar te vertrouwen gaan we bereiken wat ons voor ogen staat: een betere zorg voor onze patiënten, binnen een gezond financieel kader, met betrokken professionals die staan voor hun vak.” Niet veel later moesten zij glimlachen. Hun visie sloot aan bij de essentie van mijn eigen pleidooi. Vanuit Van Vieren benaderen wij projecten en programma’s waar mogelijk als creatieproces. Bij veel hedendaagse opgaven kun je niet anders.

Zie jij iets gebeuren? Hoor jij een ander geluid?

Vier verhalen van mensen op sleutelposities in hun organisatie. Verhalen met veel overeenkomsten, perspectieven die zich in korte tijd lieten optekenen. Is het toeval of is het een patroon? Verandert er iets in de manier van waarop wij naar organisaties en organiseren kijken? Als we VPRO’s Tegenlicht mogen geloven dan is het een trend. Steeds meer organisaties zijn op zoek naar het werken van morgen. Wat zie jij in jouw organisatie gebeuren?

VPRO’s Tegenlicht, aflevering 22 maart 2015, via Uitzending Gemist: Het werken van Morgen. De moeite waard om naar te kijken – én om naar te luisteren.

 

Gedoe komt er toch

Geldstromen in netwerkorganisaties

In netwerkorganisaties ontstaat meestal wel gedoe. Niet zelden gaat het over geld.

Er komt geld beschikbaar en wie heeft dan recht op wat.

“Ik heb er al twee jaar onbetaald werken in zitten!”

“Ja maar als ik het contact niet had aangebracht, dan was de opdracht nooit bij ons terecht gekomen.”

“En als ik mijn expertise niet had ingebracht, dan hadden we de opdracht nooit uit kunnen voeren”

Hoe waardeer je de bijdrage van ‘productontwikkeling’, ‘verkoop’ en ‘productie’ in het proces van co-creatie?

Er zijn verschillende manieren om dergelijke disputen op te lossen. Je kijkt naar de regelingen van collega-netwerken, je bepaalt dat er een commissie komt, je stelt een eenduidig huishoudelijk reglement op – allemaal alternatieven die het reglementaire, blauwe fundament van het netwerk versterken.

Interessant is wat het schuren bijdraagt aan de vitaliteit van het netwerk. Vergroot het je inzicht, vergroot het je vertrouwen, versterkt het de samenwerking? Als je de conflicten niet adequaat oplost, dan blijven er littekens achter, kleine irritaties die later weer de kop opsteken. Er blijft een rekening openstaan in de “emotional bankaccount” van de relatie, zoals de bekende management goeroe Steven Covey dat zei.

Als je in een netwerk opereert, dan is het belangrijk dat onderlinge afspraken niet alleen zorgen voor rust maar ook voor vitaliteit. Vanuit onze ervaring in het bouwen en werken in netwerken, hebben wij op dit punt vijf tips voor het regelen van de financiële omgang.

  1. Vitaliteit boven alles

Of je nu in- en verkooppercentages afspreekt, vaste afdrachten hanteert of niets aan elkaar verdient, de belangrijkste toetssteen is de vitaliteit van de werkgemeenschap. Geven de afspraken energie, kan je er trots op zijn en reageert je omgeving positief, dan heb je waarschijnlijk iets slims gedaan.

  1. Een afdrachtsafspraak is een voorrangsregel

Als er percentages worden afgesproken dan is het goed om deze afspraken te zien als een voorrangsregel. Net als in het verkeer, voorrang eis je niet op maar krijg je. Degene die een afdracht betaalt ervaart het ook alsof hij dankjewel kan zeggen en niet alsof er iets van hem wordt afgenomen.

  1. Peerproof

Hoe goed de afspraken ook met feiten onderbouwd worden (“Bij die club doen ze het ook zo.”, “Onze afspraken zijn marktconform, hoor.”), als het knaagt, dan knaagt het. Wat zie je over het hoofd en kan je nog niet onder woorden brengen? Het bekijken van de situatie vanuit het perspectief van een omstander kan soms nieuw licht op de situatie werpen. Dat mag letterlijk zijn, door een bevriend bestuurder of ondernemer erbij te halen, het kan ook een gedachteoefening zijn. Wat zou Bill Gates zeggen als je de situatie aan hem voor zou leggen? Of de Dalai Lama…?

  1. Bij twijfel haal je BOB erbij

De meeste van ons kennen hem wel, BOB. BOB staat voor beeldvorming-oordeelsvorming-besluitvorming. Als er gedoe is kan het belangrijk zijn om elkaars verhalen naast elkaar te leggen. Belangrijke onderzoeksvragen kunnen zijn: wat moet gezien of erkend worden? Waar moet recht aan worden gedaan? Wat kom je tekort? Welke alternatieven zijn er om erkend te worden? Welke andere vormen (of bedragen) doen recht aan de situatie? Door dit bij elkaar te onderzoeken kan je er achter komen wat het verhaal is achter het verhaal en zo tot afspraken komen die beter passen bij de situatie van dat moment.

  1. Reken je rijk met ARM

Wrijving geeft glans zegt men toch? Als je het goed doet, dan levert de schuring ook lering op. Deze kan je vastleggen. Bij ons heet dit ARM, de Afdracht Referentie Matrix. Klinkt ingewikkeld maar is eigenlijk heel simpel. We hebben een overzicht van hoe we geschillen oplossen. Daarbij geven we aan waar de ene collega bereid was voor te bepalen en waar de andere collega voor gewaardeerd wilde worden. Bij nieuwe gedoetjes halen we deze lijst er bij, zodat we sneller onder woorden kunnen brengen waar het nu eigenlijk om gaat.

Netwerken floreren bij gezonde kringenlopen, een balans tussen halen en brengen. Transparante geldstromen geven energie en helpen om te vitaliseren. Daarmee creëer je samen meer waarde.

Wat is wijsheid…?

flogging_dead_horse_what

The tribal wisdom of the Plains Indians, passed on from generation to generation, says that: “When you discover that you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount.”

However, in government more advanced strategies are often employed, such as:
1. Buying a stronger whip.
2. Changing riders.
3. Appointing a committee to study the horse.
4. Arranging to visit other countries to see how other cultures ride dead horses.
5. Lowering the standards so that dead horses can be included.
6. Reclassifying the dead horse as living-impaired.
7. Hiring outside contractors to ride the dead horse.
8. Harnessing several dead horses together to increase speed.
9. Providing additional funding and/or training to increase the dead horse’s performance.
10. Doing a productivity study to see if lighter riders would improve the dead horse’s performance.
11. Declaring that as the dead horse does not have to be fed, it is less costly, carries lower overhead and therefore contributes substantially more to the bottom line of the economy than do some other horses.
12. Rewriting the expected performance requirements for all horses.

And, of course…

13. Promoting the dead horse to a supervisory position.

De kracht van onderaf

Almere_Anne

Onlangs hebben het veranderteam KNMI en V4N het veranderproces van de afgelopen 2 jaar geëvalueerd onder de onafhankelijke leiding van de journalist Cees Brinkhuizen. We hebben de rollen eens omgedraaid en Cees kort geïnterviewd over zijn highlights voor een kort bericht op onze website.

Cees: “Mij valt vooral op dat het KNMI, een groot en eerbiedwaardig instituut met een enorme geschiedenis en grote reputatie, in beweging is gekomen. Dat is zeker geen vanzelfsprekendheid. Als je nu terugkijkt kun je constateren dat het KNMI en de Haagse politiek elk vanuit een eigen wereld dachten, de relatie was verwaarloosd. Maar juist daarom is het zo mooi om te zien met hoeveel loyaliteit en ijver de mensen van het KNMI deze reorganisatie hebben gedaan.”

Bottom-up uitgedacht

‘En nog bijzonderder vind ik dat deze reorganisatie echt bottom-up is uitgedacht. Dit kom je zelden tegen. Het wordt wel vaak beweerd, overigens. Ik heb hier kunnen zien dat dit proces echt met een leeg bureau en blanco papier is gestart! En dat heeft niet tot ongelukken geleid, integendeel er was grote tevredenheid, althans bij de meeste betrokkenen die ik heb gesproken, wat betreft het projectteam, de directeur veranderopgave en de rol van V4N. Wel ontzettend vervelend natuurlijk dat ze daarna zo lang moesten wachten op de nieuwe directie, waardoor het momentum verliep. Je raakt dan de touwtjes kwijt. Die spanning weer terug krijgen wordt een hele klus voor de nieuwe leiding.”

Theo Konijn

Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg

‘Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’, is een veelgehoorde uitspraak rondom veranderprocessen.

Van Vieren organiseert graag een proces waar echt beweging ontstaat. Dit vraagt een interactief en daadkrachtig proces. Het kan wanneer bestuurders en managers echt ruimte geven en wanneer er daadwerkelijk gestuurd wordt op resultaten.

Wij hebben organisatieontwikkelprocessen mogen begeleiden bij oa de Gemeente Zaanstad, woningbouwcorporatie Lefier, het KNMI, de Hogeschool van Amsterdam en een Amsterdams stadsdeel. Onze veranderkracht en inspiratie ontlenen we oa aan Theory U (presencing) en systemisch werken. Ook ons vakmanschap in het begeleiden van groepen en interventies op organsiatieniveau zijn hieraan ondersteunend.

Onze belangrijkste focus is om de professionals waar we mee werken in een opdracht daadwerkelijk te laten instappen en zich te verbinden aan waar de organisatie voor staat. Pas dan krijg je wat je met elkaar wilt doen.

Hoofd, hart en handen

Veranderingsprocessen lopen over het algemeen via het hoofd. Er worden notities geschreven, structuren ontworpen en plannen gemaakt. Bij succesvolle veranderingsprocessen doen echter ook het hart en de handen mee. Om hier bij te komen kan het verstandig zijn andere werkvormen in te zetten. Zo hebben wij bij de gemeente Zaanstad gekozen voor een inzet met paarden – dieren die buitengewoon gevoelig zijn en je onomwonden een spiegel weten voor te houden.

Bij deze de ervaringen van Willem van Spijker. In samenwerking met onze partners van Bureau van Betekenis.

Van Vieren - voor de verandering

Je kunt ons altijd persoonlijk benaderen.
  We komen graag langs voor het goede gesprek.