Nieuw Publiek Werken

Dit gehele essay als PDF in je inbox? Vul dan hieronder je naam en email in en download het bestand vervolgens gratis.
Wij zijn benieuwd naar jullie ervaringen, stuur ons gerust een bericht.

Geef uw naam en e-mailadres op voor uw gratis download.

Ervaring 1

PubliekeWerken1Een half jaar geleden werd ik gevraagd om een dag te begeleiden met het College en de fractievoorzitters van de collegepartijen in een grote stad. Een jaar daarvoor was mij de eer vergund om dit College te mogen formeren. Het College bestaat deels uit ervaren bestuurders en deels uit nieuwe mensen. De fractievoorzitters zijn goeddeels nieuw in deze rol. Ik kreeg het verzoek om eerst met ieder individueel te gaan praten. Dat bleek een schokkende ervaring. Ik had de meesten vorig jaar leren kennen als weliswaar eigenzinnige maar ook capabele, coöperatieve en vooral optimistisch vrolijk gestemde mensen. En nu trof ik volop frustratie, boosheid en wanhoop. Gevoelens van miskenning, wantrouwen en misplaatstheid streden om de voorrang. Wat was hier gebeurd? Een gezamenlijke analyse leverde onder meer op dat de Raad probeerde te sturen waar ze niet toe in staat bleek, dat sommige Collegeleden zich op ongepaste wijze de oren lieten wassen door populistische Raadsleden, en dat het College samen nauwelijks koers en richting had. En in dit spel was een ieder verloren geraakt, naar hun eigen gevoel aan het lot overgelaten. “Als ik dit had geweten, had ik mijn mooie baan nooit opgezegd, dit levert mij alleen maar frustraties op”.

Ervaring 2

PubliekeWerken2Een clubje bevlogen ambtenaren uit verschillende gemeenten (secretarissen, strategen) vroeg mij als aanjager mee te doen bij het ontwikkelen van een aansprekende regionale toekomstagenda . Met veel enthousiasme begonnen we aan de klus. Maar hoe we het ook probeerden, het lukte maar niet om uit om uit procedurele en procesmatige gesprekken te komen. De vraag wie op welk moment bij wat betrokken moest worden, domineerde voortdurend de discussie. Wanneer informeren we de bestuurders? Wanneer betrekken we de gemeenteraden? Hoe moeten we de drie O’s betrekken (ondernemers, onderwijs en onderzoek) Ook de raadsgriffiers wilden een rol spelen. Hun boodschap was voortdurend om de raden zo vroeg mogelijk in de discussie te betrekken. Ook al was daar geen enkele inhoudelijke reden voor en lag er nog niet het begin van een verhaal dat richting aan die discussie zou kunnen geven. Het leidde tot een bijeenkomst met raadsleden, die weinig opleverde, behalve wat chagrijn. Om het proces te redden werd uiteindelijk een heel andere koers gekozen: het werd uit de gemeentelijke organisaties gehaald en in de handen van een buitenstaander gelegd. Eigenlijk een zwaktebod, maar de enige manier om verder te komen. Wanneer we dit verhaal met mensen uit andere gemeenten delen, is er veel herkenning: de interne complexiteit is heel groot en vaak verstikkend geworden.

Ervaring 3

PubliekeWerken3Twee jaar geleden werd ik door de gemeentesecretaris gevraagd om de organisatieontwikkeling van de gemeente samen met hem vorm te geven. Onze doelen waren ambitieus: de kloof tussen overheid en maatschappij overbruggen, de uitvoering centraal stellen, weer midden in de buurten komen te staan, echt weten wat er speelt en in samenspraak met burgers en ondernemers snel en flexibel inspelen op wat wenselijk is. Gewenste cultuur en structuur zouden hand in hand oplopen. Gepassioneerd begonnen we aan de opgave. Terugkijkend was de werkelijkheid weerbarstiger dan verwacht. Het proces werd taai en de passie lekte weg. Voor je het weet raakt het wenkend perspectief uit zicht en besteed je aandacht aan zaken die nodig lijken (uniformering, formele procedures, nieuwe structuren). Blijkbaar zijn die behoudende systemen bijzonder krachtig. Er zit in onze stad veel (gezamenlijke) kracht bij ambtenaren, burgers en ondernemers, maar het is erg lastig om al dat potentieel tot wasdom te laten komen. Het lijkt wel of we daarvoor eerder blokkades opwerpen dan afbreken.

 

Nieuw Publiek Werken

Deze ervaringen in zo korte tijd zetten ons aan het denken. Wat is er aan de hand? We maken een eerste analyse. We spreken er over met bestuurders en ambtenaren, met wetenschappers en actieve burgers. En zij bevestigen onze verontrusting. De lokale overheid lijkt gevangen in een kramp van institutionele machteloosheid. Het kraakt en het piept.

En tegelijkertijd zien we bij diezelfde overheid en vooral bij burgers, ondernemers en maatschappelijke instellingen allerlei initiatieven om tot een betere invulling van het publieke domein te komen, om publiek leiderschap anders vorm te geven.

Deze initiatieven bieden inspiratie om te duiden wat nieuwe perspectieven voor publiek leiderschap kunnen zijn. Daar is samenspel voor nodig: overheid en maatschappelijk initiatief hebben elkaar nodig en kunnen elkaar versterken. Dat veronderstelt wel de ontwikkeling van nieuwe repertoires, aan beide kanten.

PubliekeWerken5Aan de kant van de samenleving zien we meer vitaliteit dan bij de overheid, hoezeer die soms ook haar best doet. Dat heeft iets tragisch; er wordt veel publiek engagement verspilt, dat ook bij overheidsmensen volop aanwezig is. Het verkleinen van dit ‘energielek’ is een van de redenen waarom we dit essay hebben geschreven.

In dit essay proberen Frank van Erkel, Pieter Tops en ik te achterhalen wat er aan de hand is, wat kraakt en piept, wat zo machteloos maakt. En we schetsen perspectieven om weer vanuit kracht te opereren.

Dit gehele essay als PDF in je inbox? Vul dan hierboven je naam en email in en download het bestand vervolgens gratis.
Wij zijn benieuwd naar jullie ervaringen, stuur ons gerust een bericht.

Bij een andere blik hoort een ander geluid

Ik heb in de afgelopen drie maanden een aantal opmerkelijke geluiden gehoord. Verandert er iets in onze blik op organisaties?

Overheid

Een vriend van mij is directeur bij een grote overheidsorganisatie. Hij vertelde mij dat hij in het afgelopen jaar een bijzondere wens heeft weten te realiseren. Hij heeft een groot aantal afdelingen weten op te heffen. Niet omwille van een bezuinigingsoperatie maar omwille van de effectiviteit. “Als ik naar onze organisatie kijk dan zie ik eigenlijk maar twee zaken: werk en mensen. Wat essentieel is, is dat die twee optimaal op elkaar afgestemd worden. Het werk vraagt om kennis en kunde en dat is wat mensen in huis hebben. En wie kunnen die match beter maken dan die mensen zelf?” 350 ambtenaren werken nu alsof zij ZZP-er zijn. Zonder de verkokering van afdelingen of de bemoeienis van management. Elke week wordt er een overzicht gepubliceerd van lopende projecten en programma’s. Medewerkers bepalen zelf waar zij hun bijdrage leveren. Ze weten waar ze goed in zijn en kennen hun eigen agenda. Derhalve bepalen ze zelf waar hun capaciteiten het best tot zijn recht komen. Natuurlijk zijn er Mast Diemerparkkanttekeningen te plaatsten bij dit concept. Niet elke medewerker voelt zich thuis in deze ‘structuurloze’ structuur. Je moet een zeker zelf-organiserend vermogen bezitten en verantwoordelijkheid willen dragen. “Sommigen vragen zich af wie nu hun leidinggevende is, degene die hen vertelt wat ze moeten doen. Dat zijn ze nu zelf. Dat is wennen.” Er blijft altijd een zekere mate van coördinatie en afstemming nodig. Deze wordt verzorgd door projectleiders en programmamanagers, en een klein team van coördinatoren. Maar het idee blijft eenvoudig: geef mensen de ruimte om het beste van zichzelf te geven in relatie tot de opgaves waar de organisatie voor staat.

Onderwijs

Onlangs moest ik een gastcollege geven op een hogeschool. Daar trof ik toevallig een oud klasgenoot van de middelbare school. Zij vertelde dat ze net van functie was veranderd. Zij heeft een aantal jaren als opleidingsmanager van een groot team docenten gewerkt. Dit was een energievretende baan waarin ze voortdurend gericht was op productie, uren en kosten. Ze was toe aan iets anders en werkt nu als innovatiemanager binnen hetzelfde instituut, een rol waarin zij verantwoordelijk is voor drie zaken: de thema’s waar het onderwijs zich de komende vijf jaar op moet richten; de didactische werkvormen die daar bij aansluiten; en de organisatieinrichting die het onderwijs van de toekomst mogelijk gaat maken. Een boeiende opdracht dus. In deze rol stuurt ze collega’s in projecten aan. “Ik zie nu pas hoe verstikkend ons onderwijssysteem is. Jarenlang had ik klagende en zieke collega’s aan mijn bureau en moest ik leuren om mensen in beweging te krijgen. Nu lopen mensen spontaan met hun ideeën bij mij binnen. Ik kan ze ruimte geven en aanmoedigen om creatief te zijn, om lef te tonen. Wat een verschil. En de output? Het onderwijssysteem is nog niet gekanteld maar we zijn wel in beweging!” Een opmerkelijk geluid, uit een wereld waarin het kernproces (opleveren van gemotiveerde, goed toegeruste studenten) soms op gespannen voet staat met de eisen van de organisatie (sturen op output en beheersen van kosten).

Politiek-bestuurlijk

In het kader van een wijkproject zat ik niet zo lang geleden met enkele bestuurders en ambtenaren van een middelgrote gemeente aan tafel. Het ging over het stimuleren en waarderen van initiatieven ‘van onderaf’. Er werden diverse belemmeringen besproken, zaken waar je tegenaan loopt als je op een andere manier met elkaar samenwerkt. Daarbij kwamen de ‘cycli der dingen’ aan de orde. De systeemwereld van de overheid werkt volgens cycli van jaarplannen, kwartaalrapportages, wettelijke termijnen en periodieke raadsvergaderingen. Deze cycli zijn nodig omdat het gaat over doelstellingen, sturen en verantwoording afleggen. Ze schuren echter met de cycli van het dagelijks leven. Mensen hebben nu last van zwerfafval, willen nu een verbouwing van hun winkelpand realiseren, willen nu dat er gezorgd wordt voor hun zieke moeder. Toen wij het hier over hadden gebeurde er iets opmerkelijks. De wethouder naam het woord, “Ik weet hoe het werkt en ik begrijp waar de dingen vandaan komen maar diep in mijn hart wil ik iets anders. Die planning & controle cyclus, wat levert die ons nou echt op? Veel bureaucratie, energieverlies en frustratie. Het liefst zou ik ze aan de kant zetten. We moeten elkaar weer leren vertrouwen, we moeten ruimte maken voor het experiment en accepteren dat zaken soms misgaan. Leren door doen, dat zou zo mooi zijn.” En zijn collega-bestuurders en de aanwezige ambtenaren sloten zich daarbij aan. Pas later, toen ik er over na dacht, realiseerde ik mij hoe bijzonder deze uitspraak was. Deze politicus had er ook voor kunnen kiezen om afstand te houden of het systeem te rechtvaardigen. Hij deed echter het tegendeel – met getuigen erbij.

Zorg

Het laatste geluid komt uit de zorg. Een wereld die onder druk staat en geregeerd wordt door taakstellingen, bezuinigingen, richtlijnen en procedures. Ik mocht een workshop verzorgen voor de Raad van Bestuur en directies van een grote GGZ instelling. Het thema was vitaal project- en programmamanagement en een aantal van de aanwezigen zaten duidelijk ‘in de weerstand’. Project- en programmamanagement riep associaties op met plannen schrijven, voortgangsrapportages, beheersdrift en een algeheel gevoel Hijkraan blok 20van hardlopen in de branding. Eén van hen nam het woord. “Dit moeten wij niet willen. De wereld waarin wij opereren is soms te complex. Dat je stuurt op voortgang in een bouwproject kan ik me voorstellen maar als je praat over de grote transities in de zorg, dan laten deze ontwikkelingen zich niet plannen. Dan moeten we kort-cyclisch experimenteren en leren door te doen. Wat we nodig hebben is actie-onderzoek. Alleen door met elkaar koers te zetten, ruimte te maken en elkaar te vertrouwen gaan we bereiken wat ons voor ogen staat: een betere zorg voor onze patiënten, binnen een gezond financieel kader, met betrokken professionals die staan voor hun vak.” Niet veel later moesten zij glimlachen. Hun visie sloot aan bij de essentie van mijn eigen pleidooi. Vanuit Van Vieren benaderen wij projecten en programma’s waar mogelijk als creatieproces. Bij veel hedendaagse opgaven kun je niet anders.

Zie jij iets gebeuren? Hoor jij een ander geluid?

Vier verhalen van mensen op sleutelposities in hun organisatie. Verhalen met veel overeenkomsten, perspectieven die zich in korte tijd lieten optekenen. Is het toeval of is het een patroon? Verandert er iets in de manier van waarop wij naar organisaties en organiseren kijken? Als we VPRO’s Tegenlicht mogen geloven dan is het een trend. Steeds meer organisaties zijn op zoek naar het werken van morgen. Wat zie jij in jouw organisatie gebeuren?

VPRO’s Tegenlicht, aflevering 22 maart 2015, via Uitzending Gemist: Het werken van Morgen. De moeite waard om naar te kijken – én om naar te luisteren.

 

Gedoe komt er toch

Geldstromen in netwerkorganisaties

In netwerkorganisaties ontstaat meestal wel gedoe. Niet zelden gaat het over geld.

Er komt geld beschikbaar en wie heeft dan recht op wat.

“Ik heb er al twee jaar onbetaald werken in zitten!”

“Ja maar als ik het contact niet had aangebracht, dan was de opdracht nooit bij ons terecht gekomen.”

“En als ik mijn expertise niet had ingebracht, dan hadden we de opdracht nooit uit kunnen voeren”

Hoe waardeer je de bijdrage van ‘productontwikkeling’, ‘verkoop’ en ‘productie’ in het proces van co-creatie?

Er zijn verschillende manieren om dergelijke disputen op te lossen. Je kijkt naar de regelingen van collega-netwerken, je bepaalt dat er een commissie komt, je stelt een eenduidig huishoudelijk reglement op – allemaal alternatieven die het reglementaire, blauwe fundament van het netwerk versterken.

Interessant is wat het schuren bijdraagt aan de vitaliteit van het netwerk. Vergroot het je inzicht, vergroot het je vertrouwen, versterkt het de samenwerking? Als je de conflicten niet adequaat oplost, dan blijven er littekens achter, kleine irritaties die later weer de kop opsteken. Er blijft een rekening openstaan in de “emotional bankaccount” van de relatie, zoals de bekende management goeroe Steven Covey dat zei.

Als je in een netwerk opereert, dan is het belangrijk dat onderlinge afspraken niet alleen zorgen voor rust maar ook voor vitaliteit. Vanuit onze ervaring in het bouwen en werken in netwerken, hebben wij op dit punt vijf tips voor het regelen van de financiële omgang.

  1. Vitaliteit boven alles

Of je nu in- en verkooppercentages afspreekt, vaste afdrachten hanteert of niets aan elkaar verdient, de belangrijkste toetssteen is de vitaliteit van de werkgemeenschap. Geven de afspraken energie, kan je er trots op zijn en reageert je omgeving positief, dan heb je waarschijnlijk iets slims gedaan.

  1. Een afdrachtsafspraak is een voorrangsregel

Als er percentages worden afgesproken dan is het goed om deze afspraken te zien als een voorrangsregel. Net als in het verkeer, voorrang eis je niet op maar krijg je. Degene die een afdracht betaalt ervaart het ook alsof hij dankjewel kan zeggen en niet alsof er iets van hem wordt afgenomen.

  1. Peerproof

Hoe goed de afspraken ook met feiten onderbouwd worden (“Bij die club doen ze het ook zo.”, “Onze afspraken zijn marktconform, hoor.”), als het knaagt, dan knaagt het. Wat zie je over het hoofd en kan je nog niet onder woorden brengen? Het bekijken van de situatie vanuit het perspectief van een omstander kan soms nieuw licht op de situatie werpen. Dat mag letterlijk zijn, door een bevriend bestuurder of ondernemer erbij te halen, het kan ook een gedachteoefening zijn. Wat zou Bill Gates zeggen als je de situatie aan hem voor zou leggen? Of de Dalai Lama…?

  1. Bij twijfel haal je BOB erbij

De meeste van ons kennen hem wel, BOB. BOB staat voor beeldvorming-oordeelsvorming-besluitvorming. Als er gedoe is kan het belangrijk zijn om elkaars verhalen naast elkaar te leggen. Belangrijke onderzoeksvragen kunnen zijn: wat moet gezien of erkend worden? Waar moet recht aan worden gedaan? Wat kom je tekort? Welke alternatieven zijn er om erkend te worden? Welke andere vormen (of bedragen) doen recht aan de situatie? Door dit bij elkaar te onderzoeken kan je er achter komen wat het verhaal is achter het verhaal en zo tot afspraken komen die beter passen bij de situatie van dat moment.

  1. Reken je rijk met ARM

Wrijving geeft glans zegt men toch? Als je het goed doet, dan levert de schuring ook lering op. Deze kan je vastleggen. Bij ons heet dit ARM, de Afdracht Referentie Matrix. Klinkt ingewikkeld maar is eigenlijk heel simpel. We hebben een overzicht van hoe we geschillen oplossen. Daarbij geven we aan waar de ene collega bereid was voor te bepalen en waar de andere collega voor gewaardeerd wilde worden. Bij nieuwe gedoetjes halen we deze lijst er bij, zodat we sneller onder woorden kunnen brengen waar het nu eigenlijk om gaat.

Netwerken floreren bij gezonde kringenlopen, een balans tussen halen en brengen. Transparante geldstromen geven energie en helpen om te vitaliseren. Daarmee creëer je samen meer waarde.

De kracht van onderaf

Almere_Anne

Onlangs hebben het veranderteam KNMI en V4N het veranderproces van de afgelopen 2 jaar geëvalueerd onder de onafhankelijke leiding van de journalist Cees Brinkhuizen. We hebben de rollen eens omgedraaid en Cees kort geïnterviewd over zijn highlights voor een kort bericht op onze website.

Cees: “Mij valt vooral op dat het KNMI, een groot en eerbiedwaardig instituut met een enorme geschiedenis en grote reputatie, in beweging is gekomen. Dat is zeker geen vanzelfsprekendheid. Als je nu terugkijkt kun je constateren dat het KNMI en de Haagse politiek elk vanuit een eigen wereld dachten, de relatie was verwaarloosd. Maar juist daarom is het zo mooi om te zien met hoeveel loyaliteit en ijver de mensen van het KNMI deze reorganisatie hebben gedaan.”

Bottom-up uitgedacht

‘En nog bijzonderder vind ik dat deze reorganisatie echt bottom-up is uitgedacht. Dit kom je zelden tegen. Het wordt wel vaak beweerd, overigens. Ik heb hier kunnen zien dat dit proces echt met een leeg bureau en blanco papier is gestart! En dat heeft niet tot ongelukken geleid, integendeel er was grote tevredenheid, althans bij de meeste betrokkenen die ik heb gesproken, wat betreft het projectteam, de directeur veranderopgave en de rol van V4N. Wel ontzettend vervelend natuurlijk dat ze daarna zo lang moesten wachten op de nieuwe directie, waardoor het momentum verliep. Je raakt dan de touwtjes kwijt. Die spanning weer terug krijgen wordt een hele klus voor de nieuwe leiding.”

Theo Konijn

Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg

‘Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’, is een veelgehoorde uitspraak rondom veranderprocessen.

Van Vieren organiseert graag een proces waar echt beweging ontstaat. Dit vraagt een interactief en daadkrachtig proces. Het kan wanneer bestuurders en managers echt ruimte geven en wanneer er daadwerkelijk gestuurd wordt op resultaten.

Wij hebben organisatieontwikkelprocessen mogen begeleiden bij oa de Gemeente Zaanstad, woningbouwcorporatie Lefier, het KNMI, de Hogeschool van Amsterdam en een Amsterdams stadsdeel. Onze veranderkracht en inspiratie ontlenen we oa aan Theory U (presencing) en systemisch werken. Ook ons vakmanschap in het begeleiden van groepen en interventies op organsiatieniveau zijn hieraan ondersteunend.

Onze belangrijkste focus is om de professionals waar we mee werken in een opdracht daadwerkelijk te laten instappen en zich te verbinden aan waar de organisatie voor staat. Pas dan krijg je wat je met elkaar wilt doen.

Hoofd, hart en handen

Veranderingsprocessen lopen over het algemeen via het hoofd. Er worden notities geschreven, structuren ontworpen en plannen gemaakt. Bij succesvolle veranderingsprocessen doen echter ook het hart en de handen mee. Om hier bij te komen kan het verstandig zijn andere werkvormen in te zetten. Zo hebben wij bij de gemeente Zaanstad gekozen voor een inzet met paarden – dieren die buitengewoon gevoelig zijn en je onomwonden een spiegel weten voor te houden.

Bij deze de ervaringen van Willem van Spijker. In samenwerking met onze partners van Bureau van Betekenis.

Van Vieren - voor de verandering

Je kunt ons altijd persoonlijk benaderen.
  We komen graag langs voor het goede gesprek.