1 mei 2018 Paul Engel

“Sta jij ‘aan’ in je werk..?”

Ik ben verbijsterd

Tijdens een workshop die ik verzorg in een leertraject voor beleidsambtenaren van een ministerie in Den Haag verricht ik een mini-marktonderzoek: in hoeverre wordt er echt gebruik gemaakt van jouw kennis en kunde? Plat gezegd, kan je vol gas geven of rij je met de handrem erop? Ik ben verbijsterd over de reacties. 250 deelnemers hebben in de afgelopen anderhalf aan de workshop meegedaan en het gemiddelde antwoord schommelt rond de ‘50%’, waarbij sommigen weliswaar op ‘85%’ zitten maar anderen volmondig ‘35%’ roepen.

Het kan niet waar zijn – ‘50%’??!

De workshop heet Piramides & Pannenkoeken en gaat over zelforganisatie, netwerksturing en “reinventing (public) organisations” in het publieke domein. Het onderwerp raakt kennelijk een gevoelige snaar.

Bij het horen van die 50% spring ik als belastingbetaler uit mijn vel. Je gaat naar de bakker, betaalt het verplichte volle pond en krijgt een halfje bruin mee – dat kan toch niet? Maar die 50% raakt mij ook als mens. De meeste van ons mogen in een leven meer dan 85.000 uur werken en dan geldt voor velen maar op halve kracht varen? Het kan er bij mij niet in dat wij instituten ontwerpen die zo met menselijk potentieel omgaan.

Mijn mini-onderzoek wordt onderbouwd door echt onderzoek. Het internationale onderzoeksbureau Gallup doet bestudeert het engagement onder werknemers (plat gezegd, sta je ‘aan’ in je werk). Daarbij worden 70.000 mensen in 142 landen aan de tand gevoeld (State of the Global Workplace, 2013/2017) – in Europa voelen slechts 9% van de ondervraagden zich werkelijk betrokken bij hun werk. Oftewel 91% van de mensen staat deels of geheel “uit”.

Draaiknoppen

Hier ligt uitdaging. Vanuit het perspectief van de belastingbetaler, op mensniveau maar ook vanuit het gezichtspunt van de complexe maatschappelijk opgaven waar wij als samenleving voor staan. We hebben elkaars denk- en daadkracht echt nodig willen wij doorbraken realiseren in een veranderend klimaat, duurzame economie, veilige samenleving, betaalbare zorg en toekomstbestendig onderwijs – de grote (nieuwe) publieke werken van deze tijd. Wat kunnen we doen om de potentie van al die werkende mensen – van elkaars potentie – beter te benutten? 6 knoppen waar wij aan kunnen draaien.

  • Focus op het Waarom. Simon Sinek, wie kent zijn verhaal inmiddels niet? Zijn leidraad geldt ook in het publieke domein. Je bewust zijn van waarom je doet wat je doet, geeft mensen energie en voldoening. Het geeft betekenis aan datgene wat je doet en laat je ook zien dat je een keuze hebt. Zit je te ploeteren op een beleidsnotitie of ben je bezig de ingewikkelde puzzel van zelfredzaamheid van kwetsbaren in de samenleving op te lossen? De meesten mensen slaan meer aan op het tweede dan op het eerste, zeker als je een waardegedreven publiek dienaar bent.

Gewetensvraag: zet de volgende acht loopbaan ankers (Schein, 1990/2007) voor jezelf eens op een rij; waar doe jij het voor? : Inkomen – Macht en invloed – Normen en waarden  – Specialisme/dingen goed doen – Status – Creativiteit  –  Sociale contacten/samenwerken – Zekerheid – Vrijheid/autonomie.

En als je naar de top-3 kijkt, leg daar dan eens je huidige werk naast. Zit je goed of moet je in actie komen?

  • Stuur op resultaat én ontwikkeling. Laten we onszelf uitdagen om in actie te komen, maar ook om te leren. Plan-Do-Check-Act lijkt altijd over resultaat te gaan maar gaat in essentie over leren. Daarom houd ik als gewezen rugbyspeler ook zo van de SCRUM-benadering: korte, stevige inspanningen en dan de zaak bijstellen. Fail early, learn fast. Sommigen maken van dat falen trouwens hun ‘core business’; kijk maar eens op deze site van het Instituut van Briljante Mislukkingen! Bij Spotify is het leren van fouten een gestructureerd onderdeel van de bedrijfsvoering. Teams houden geen lezingen over hun best practices maar juist over hun worst practices. Kijk maar op hun Youtube filmpjes hoe ze dat doen (deel 1 en deel 2).
  • Reik kaders aan, want ruimte zonder kaders is leegte. Mensen kunnen zich verbinden als er ruimte is voor initiatief maar die ruimte moet geen leegte zijn.

Haat jij dat ook zo? Je leidinggevende heeft een cursus coachend leidinggeven gevolgd. Je loopt binnen omdat jij zijn advies nodig hebt en dan antwoord hij “Maar wat denk je er zelf van…?” Houd toch op, doe je werk en geef gewoon richting! Als jij aangeeft ‘wat’ dan zorg ik me wel voor het ‘hoe’!

  • Pas de adviesmethode toe. Ken je het verschil tussen consensus en consent? Bij de consensus-methode van besluitvorming moet iedereen het met elkaar eens zijn. Stukken worden de hiërarchie ingestuurd zodat iedereen zijn paraaf kan zetten, en als je pech hebt schrijven anderen de helft van je voorstel over.

Bij consent gaan voorstellen door als niemand overwegend bezwaar maakt. De verantwoordelijkheid wordt bij medewerkers zelf neergelegd: we vertrouwen erop dat je met een goed voorstel komt en dat je advies inwint bij iedereen die geraakt wordt door wat je adviseert. Kost je voorstel een half miljoen? Dan ben je bij de afdeling Financiën langs geweest om te kijken of het in het budget past en bij de afdeling Inkoop om de contracten te laten controleren. Raakt je voorstel ook nog eens de samenwerking met vier strategische partners, dan heb je ook daar advies ingewonnen. Krijg je overal groen licht – of als je werkt op basis van consent, maakt niemand overwegend bezwaar –  ga dan je gang!

  • Denk in termen van alternatieven. Wil je meer gebruik maken van het potentieel van je organisatie, leer dan denken in termen van alternatieven. In de haast worden besluiten vaak genomen op basis van wat wij uit het verleden kennen – en gelukkig maar! Als er brand uitbreekt, gaan dan vooral blussen.

Maar bij taaie vraagstukken schiet dit “downloaden” te kort. Het oplossen van complexe problemen lukt niet met hetzelfde denken waarmee de problemen zijn ontstaan, was ongeveer wat Einstein daarover zei.

Het is een kwestie van trainen. De volgende keer dat je een ingewikkeld probleem tegenkomt, zeg dan tegen jezelf “En wat zijn mijn alternatieven?” en wees pas tevreden als jij er samen met je collega’s minstens vier hebt bedacht. (De eerste krijg je overigens altijd cadeau: optie 1 is namelijk standaard ‘doe niets’.)

  • Stel de vraag. De laatste tip is eigenlijk heel makkelijk. Als je weet dat mensen gemiddeld genomen voor de helft van hun tijd “aan” staan, vraag hen dan simpelweg naar hun mening. Je kent het wel, zo’n vraag waarop de ander zegt “Mmmm, goede vraag…”, waarmee men eigenlijk zegt “Tjonge jonge, daar vraag je me wat. Daar moet ik even over nadenken…!”. Ik probeer dit soort vragen te noteren; ze komen namelijk altijd wel een keer van pas en leiden tot verrassende dialogen:

“Stel je hebt een toverstaf en je mag het probleem oplossen, wat zou je dan doen?”

“Wat zegt je gevoel je…?”

“Wat weet ik niet van je maar zou bij dit probleem wellicht wel kunnen helpen?

“Wat geloof jij dat in deze zaak echt zou kunnen helpen maar kan je vooralsnog niet bewijzen?”

“Stel wij zouden het probleem oplossen vanuit het perspectief van een 70+, een moeder met 3 jonge kinderen of een jongeren van 15, wat zou dan de oplossing zijn?”

Over Simon Sinek gesproken, hij publiceerde onlangs nog een boeiende vlog op YouTube over dit fenomeen.

Estafettevraag

Jij kent ongetwijfeld situaties waarin jij op de toppen van je kon werken, waarin ‘werk’ geen ‘werk’ was, waarin er optimaal gebruik werd gemaakt van jouw kennis, kunde en drive. Wat zorgde ervoor dat jij volledig ‘aan’ stond?

Reageer op deze blog en deel je ervaringen en tips!

 

Wil je meer weten over zelforganisatie, netwerksturing en ‘reinventing (public) organisations’, kom dan naar het Proeflokaal Piramides & Pannenkoeken of vraag voor jouw organisatie een lezing aan.

 

Tagged: , , , ,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *