Willem van Spijker maakt deel uit van de community Van Vieren. En hij werkt bij Pantar, het sociaal werkbedrijf van Amsterdam, als manager Strategie en Communicatie en lid van het Crisisteam. Hij raakte geïnspireerd tot het schrijven van dit stuk door een artikel op Platform O van twee adviseurs van Haagse Beek, David Breugem en Menno Spaan.
Het laatste waar je aan denkt als de crisis in je organisatie in volle omvang losbarst, is wel dat het een nuttige crisis is waarvan je zou moeten leren. Die eerste dagen, zo niet weken, is het paniekvoetbal, is het roeien met de riemen die je hebt, is het intuïtief kiezen en beslissen. Zoals Rutte het treffend zei: op basis van 50% kennis neem je 100% van de beslissingen. Je ziet geen einde aan de tunnel, je ziet alleen maar obstakels die je direct uit de weg moet ruimen. Terwijl je weet dat het volgende obstakel alweer opdoemt.
Niet meer alleen ad hoc
Inmiddels zijn we in Nederland anderhalve maand onderweg met de coronacrisis en ontstaat er ruimte om andere dingen te doen dan alleen ad hoc regelen en oplossen. Blijkbaar doorleef je als organisatie verschillende stappen in een crisissituatie. Van de eerste twee fasen weet ik uit recente ervaring dat ze bestaan. De derde fase dient zich nu aan. En ik vermoed dat er dan nog twee fasen volgen. Een vermoeden op basis van 50% kennis.
1. Actie
De eerste weken staat de operatie centraal. Wat stoppen, wat aanpassen, wat nu regelen? De crisisorganisatie wordt ingericht, werkprocessen passen we aan, HR-kwesties lossen we op. Interne en externe communicatie vindt plaats. Elke dag hebben we crisisteam en nemen we maatregelen op basis van ad hoc beslissingen. Dat doen we binnen de gegevenheden van de crisis zoals die zich op dat moment voordoet, en dat doen we op basis van enkele kernkeuzes ten aanzien van het (voort)bestaan van onze organisatie. Angst en onzekerheid tekenen onze acties. Adrenaline pompt voortdurend door onze aderen.
Bij Pantar kiezen we ervoor om open te blijven en mensen de kans te bieden om aan het werk te blijven in plaats van gedwongen thuis te zititen in vaak lastige thuissituaties. Uiteraard doen we dat binnen de richtlijnen van het RIVM. Voldoen aan die richtlijnen vraagt wel dagelijks kunst- en vliegwerk.
2. Crisis als tijdelijk nieuw normaal
Na enkele weken, op de ene plek sneller dan op de andere en bij de ene medewerker sneller dan bij de andere, ontstaat er een tijdelijk nieuw normaal. De tijdelijk operationele organisatie heeft zich gevormd en dagelijks doen we een check up. Loopt het nog operationeel en vraagt de ontwikkeling en definitie van de landelijke crisis nog aanpassingen?
De start kondigt zich aan van het ordenen van de ontstane situatie:
- Prioritering van werksoorten en capaciteitsplanning
- Inrichten van het thuiswerken en hoe in die situatie tot afspraken met elkaar te komen
- Financiering voor de korte termijn regelen
- Prognoses en scenario’s maken; afschalen en/of opschalen, financiële risico’s in kaart brengen en forecasts maken over werk, omzet, medewerkers, en financiën.
- Klant- en omgevingsmanagement wordt aangepakt
Dit is de fase van beheersing, van het proberen overzichtelijk te maken van de risico’s en van het sturen op wat er wel kan.
3. Waarderen en ruimte benutten
Langzamerhand ontstaat er ruimte om naast het regelen en ordenen te gaan waarnemen en blikken vooruit te werpen. Er komt een proces op gang van het waarderen (positief en negatief) van wat boven komt drijven:
- Wat is blijkbaar echt belangrijk, welke keuzes hebben we gemaakt?
- Waar zit kracht en waar zitten zwakke plekken in de organisatie? Deze manifesteren zich namelijk onmiddellijk en onverbiddelijk.
- Welk gedrag blijkt wel/niet effectief in deze situatie en wie zijn daar de dragers van?
- Wie blijken de warme (kern)klanten en stakeholders. Op wie mogen we rekenen? En voor wie wil je wel wat harder lopen?
- Welke verbeteringen zijn blijkbaar hard nodig en hoe gaan we dat aanpakken?
- Welke innovatiebehoeften dienen zich aan?
Het gesprek over deze vragen wordt geopend, als eerste in en rond het crisisteam dat strategischer van aard wordt, en vervolgens verspreiden de vragen zich als een virus door de organisatie. We stappen in de fase van hoop, van een denkbare mooie toekomst, in een vlucht voorwaarts, voorbij de angst.
Overigens is er ook nog elke dag een operationele crisis-check up en worden dagelijks maatregelen genomen om het schip drijvend te houden.
Bij Pantar zijn we opengebleven. Blijkbaar kiezen we voor de zorg voor onze mensen, onze doelgroep van mensen met een beperking en hebben wij de overtuiging dat deze mensen baat hebben bij rust, reinheid en regelmaat op het werk. Dat doel stellen we boven de absolute veiligheid door iedereen naar huis te sturen en we stellen het ook boven het economisch belang; de inkomsten uit het onderhanden werk zijn van secundair belang. Andere (sociaal werk) bedrijven maken andere keuzes, ongetwijfeld ook met de beste bedoeling. We maken keuzes welke klanten we nog wel of niet meer ter wille zijn. We zien hoe belangrijk logistiek en facilitaire zaken blijkbaar zijn en we zien daarin nieuwe marktkansen.
4. Terug naar de toekomst
In deze fase kijk je voorbij de crisis. Innovatielabs starten via Zoom met warme klanten en stakeholders. We gaan op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Het is niet vanzelfsprekend meer dat het oude weer hersteld wordt. En dat vraagt nog nadrukkelijker denken vanuit klanten, doelgroepen en nieuwe markten, in plaats van denken vanuit huidige producten en diensten. Bovendien zal de omgeving ook niet meer zijn wat hij was. Mogelijk hebben we nog lange tijd met een anderhalvemetereconomie te maken en komen we korter of langer terecht in een economische recessie.
Spanningen kunnen ontstaan in de organisatie tussen mensen die ‘terug’ willen naar het vertrouwde en mensen die ‘vooruit’ willen. Het is zoeken naar de goede balans. En de voorbereidingen vinden plaats van aangepaste werkwijzen, sturing en (innovatie)relaties voor de situatie na het aflopen van de crisis. En dat vindt plaats vanuit waarderen wat nu waardevol is en vanuit wat nodig is in de toekomst. Tenminste als we onszelf dat gunnen, als we inderdaad ‘don’t waste this good crisis’. Als het lukt om te opereren vanuit een dieper besef “hier zijn we van, dit is wat ons drijft in ons mooie bedrijf”. Ook in meer operationele zin wordt de stap naar de nieuwe toekomst voorbereid. We organiseren onze nieuwe toekomst, concreet en praktisch.
Bij Pantar wordt buiten in het groen en de reiniging in ploegen gewerkt. De anderhalvemetereconomie en hygiene maatregelen hebben al geleid tot het werken in kleinere ploegjes en in meerdere arbeidsshifts. Binnen wordt veel werk in productiehallen gedaan. Het vraagt zware aanpassingen van indeling en logistiek als straks alle medewerkers weer naar het werk komen.
En wat gebeurt er met de economie? Waarschijnlijk neemt de werkloosheid hard toe, mogelijk krijgt Pantar dan veel meer instroom; de meest kwetsbaren vallen immers als eersten uit in de huidige ordening en werking van de arbeidsmarkt. En tegelijkertijd vermindert de vraag naar werk, naar diensten en producten, juist in een economische crisis. Hoe lossen we dat op?
5. In een andere toekomst dan gedacht
En als de crisis dan voorbij is, als de regering dat heeft gezegd en de landelijke crisismaatregelen gedeeltelijk of geheel zijn ingetrokken. En als we ons verlangen naar het oude normaal weten te beperken, als we ons niet door vele grote belanghebbenden (vliegtuigmaatschappijen, banken, etc, ook wel gaslighting genoemd) laten wijsmaken dat het oude normaal, het verleden, het mooiste is dat er in de toekomst kan zijn,
- Dan stopt het crisismanagement/organisatie
- Maken we een evaluatie van de crisisaanpak
- En DOEN we de toekomst in een nieuwe omgeving; dan laten we los en gaan we.
* De uitspraak ‘Never waste a good crisis’ is van Rahm Emanuel, de rechterhand van president Obama.